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          3.5亿收购 ,其中2.5亿还债 ,拥有4500家店的快餐巨头“示弱”了

          打败麦当劳 ,深入海外市场 ,这家拥有4500家店的菲律宾餐饮巨头 ,最近却“示弱”了 ?

          01

          最大一笔收购 ,70%的收购款都还了债

          7月24日 ,菲律宾快餐连锁店巨头快乐蜂(Jollibee)以3.5亿美元收购美国咖啡品牌香啡缤(The Coffee Bean & Tea Leaf) 80%股份 。

          这也是快乐蜂迄今为止最大一笔收购 ,然而这笔收购却并不被外界所看好 。

          菲律宾证券行AP证券分析师Rachelle Cruz表示 :“这项收购是否能提高集团的每股盈利 ,市场抱有怀疑 ,这项收购在未来两三年可能会导致每股盈利下滑 。”

          此次收购香啡缤 ,快乐蜂除了以1亿美元收购香啡缤80%股份外 ,还需花费2.5亿美元偿还其部分债务 。

          消息出炉后 ,快乐蜂股价一度下跌8% ,是2016年至今为止最大跌幅 。

          快乐蜂目前在菲律宾本土拥有1150家分店 ,在海外15个地区拥有234家分店 。

          是菲律宾最大的餐饮集团 ,全球第24大快餐连锁店(根据分店数排名 ,且排名包括咖啡连锁店) 。

          近三年来 ,快乐蜂频频收购海外品牌 ,扩张海外市场 ,包括美国的Smashburger 、Rick Bayless ,中国的永和大王 、春水堂 、宏状元都已属快乐蜂旗下 。

          快乐蜂一季度财报显示 ,快乐蜂总计拥有快乐蜂 、超群 、格林威治 、红丝带等4543家门店 。

          3.5亿收购
,其中2.5亿还债
,快餐巨头“快乐蜂”还快乐吗
?

          ▲快乐蜂旗下餐饮品牌

          快乐蜂作为一家菲律宾本土企业 ,如何从零开始一步一步做成当地最大的跨国餐饮集团 ?

          这或许还要从1975年的两家冰激凌店说起 。

          02

          从0到1 :快乐蜂更懂本地人味蕾

          快乐蜂创始人陈觉中 ,祖籍福建晋江 。

          1975年 ,他决定向父亲借20万比索(约3万人民币) ,在菲律宾Cubao和Quiapo开设2家Magnolia冰激凌店 ,这也是华人跨国食品公司快乐蜂的崛起 。

          1978年 ,菲律宾遇到经济萧条 ,陈觉中发现 ,相比于冰激凌 ,人们更喜欢购买汉堡 、三明治和鸡肉这类更符合“刚需”的高热量食物 。

          他决定将产品重心转移到汉堡和鸡肉上 ,快乐蜂从而成功转型为快餐品牌 。

          开始做炸鸡和汉堡的快乐蜂 ,将西式快餐巨头麦当劳作为竞争对手 。

          上世纪80年代 ,麦当劳也开始了自己的海外扩张 。

          出人意料的是 ,麦当劳打入菲律宾市场时 ,本土品牌快乐蜂仍不落下风 ,守住了自己的市场份额 。

          3.5亿收购
,其中2.5亿还债
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          ▲快乐蜂创始人陈觉中一家(右二为陈觉中本人)

          快乐蜂的制胜策略何在 ?口味或是关键因素 。

          作为本土企业 ,快乐蜂一个天然优势就是比洋巨头更熟悉本国人的味蕾 。

          菲律宾人口味偏甜 ,于是快乐蜂因地制宜 ,推出了更甜的面条 、菲律宾米粉 、蜜制牛排饭和各式各样的芒果制品等 。

          而在价格方面 ,快乐蜂在与麦当劳餐品定位差不多的情况下 ,价格更便宜 ,所以麦当劳在口味和价格上都并不占优 。

          到了上世纪90年代 ,快乐蜂已有400多家连锁店 ,而麦当劳在菲律宾仅有200多家 。

          对于媒体提出快乐蜂在菲律宾打败麦当劳的说法 ,陈觉中表示 ,“不是打败了麦当劳 ,而是从没有被它战胜过 ,”这在全球市场均属少见 。

          1993年 ,快乐蜂在菲律宾上市 ,前三个月股价上涨135% 。

          03

          从1到100 :快乐蜂的国际化扩张之路

          上市之后 ,已经在菲律宾站稳脚的快乐蜂开始窥探海外市场 ,从而寻找更大的营收增长点 。

          在陈觉中看来 , 扩大海外业务 ,对快乐蜂的继续成长至关重要 。

          快乐蜂的出海战略分两种 ,一是将自有品牌“快乐蜂”门店发展到更多的海外国家 ,二是收购国外知名餐饮品牌 ,以此快速占据海外市场 。

          对于自营门店 ,快乐蜂会选择一些特定国家进行海外扩张 。

          比如美国 ,中东地区的沙特阿拉伯 、科威特和阿拉伯联合酋长国等 ,这些地区都是菲律宾侨民比较聚集的地方 ,快乐蜂更熟悉这些人群的口味 。

          当然 ,如果只把出海目标锁定在海外的菲律宾侨民 ,快乐蜂的市场则十分有限 。

          麦当劳败于口味本地化 ,如果快乐蜂自己没做好海外市场的本地化 ,同样也难站稳脚跟 。

          快乐蜂需要保留自己口味的同时 ,为当地带来更适宜的快餐食品 。

          比如在越南 ,快乐蜂除了提供招牌食物意大利面 、汉堡之外 ,还研发了符合当地口味的辣子鸡 ;

          而在文莱 ,快乐蜂则为当地顾客带来了nasi lemak(椰浆饭 ,一种常见的汶莱美食) 。

          3.5亿收购
,其中2.5亿还债
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          从100到1000 :“打败对手最好的方式就是收购它”

          除了自营门店出海之外 ,快乐蜂另一大国际化扩张策略就是收购 。

          1994年 ,快乐蜂收购了菲律宾品牌格林威治披萨 ,1995年获得了法国法式快餐大磨坊(Delifrance)特许经营权 ,2000年收购了菲律宾最大的中式快餐连锁店超群(Chowking) 。

          快乐蜂的收购其实都有很强的品牌联动性 ,如快乐蜂本身对标的是传统西式快餐(如肯德基 、麦当劳) ,针对有小孩的家庭消费群 ;

          而格林威治披萨对标的则是必胜客 ,针对青少年 ,超群针对工薪族 ,大磨坊针对高薪阶层 。

          快乐蜂的品牌战略可以覆盖多层级人群 ,从而最大化获客 。

          3.5亿收购
,其中2.5亿还债
,快餐巨头“快乐蜂”还快乐吗
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          2004年 ,快乐蜂又看上了中国品牌 ,尝试用收购来撬开中国市场 。

          当时快乐蜂以2250万美元收购知名快餐连锁企业永和大王 ,后来又收购了宏状元和台湾的茶饮品牌春水堂 。

          收购后 ,快乐蜂仍保持这些品牌的独立运营 ,通过“先收购再整合”的路径进行融合 ,最后呈现一种消费者能够接受的风格 。

          其实在此之前 ,快乐蜂就有尝试用直营门店打开中国市场 ,但过程并不顺利 。

          上世纪90年代后期 ,快乐蜂在厦门开了一家分店 。

          当时 ,快乐蜂主打菲律宾美食 ,油炸食物偏多 ,且口味偏甜 ,这并不符合中国人饮食习惯 ;

          其次 ,当时麦当劳等洋快餐也已经在国内站稳脚跟 ,快乐蜂的食品定价和品牌知名度并没有压倒性优势 ;

          再加上当时快乐蜂选择以加盟店形式入华 ,经营与管理方面都不如直营店 ,所以不久就关店了 。

          05

          从1000到4500 :收购不一定是最优解

          快乐蜂作为国际化品牌 ,最大的海外市场还是美国 。

          目前 ,快乐蜂在美国有37家自营门店 。

          除了直营店出海 ,快乐蜂还收购了许多美国本土餐饮企业 ,来扩张海外市场 。

          3.5亿收购
,其中2.5亿还债
,快餐巨头“快乐蜂”还快乐吗
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          但常在水边走 ,哪能不湿鞋 ,收购的买卖做得多了 ,也不可能把把都大赚特赚 。

          2018年 ,快乐蜂收购了美国快餐连锁品牌Smashburger和墨西哥餐厅Rick Bayless 。

          然而这两个品牌 ,都没有给快乐蜂带来亮眼的收成 ,至少至少财报上的数字并不好看 。

          2019 Q1财报显示 ,快乐蜂全球总销售额54.28亿比索(约合1.07亿美元) ,同比增长18.1% 。

          快乐蜂Q1总营收17亿比索(约合0.33亿美元) ,同比下滑10.2% 。

          财报指出 ,被收购的Smashburger在美表现不佳和菲律宾本土消费疲软是造成营收下滑的主要原因 。

          而在被快乐蜂收购之前 ,该品牌更是常年陷入亏损的困境 。

          不过也有外界认为 ,快乐蜂收购Smashburger其实是醉翁之意不在酒 。

          2016年 ,快乐蜂以9000万元出售了当年买入的三品王55%餐饮股份 ,而这个价格是当年买入时的三倍 ,快乐蜂从中净赚6000万元 。

          也许在快乐蜂看来 ,抄底一些非优质资产本身就是一笔资本买卖 。

          中国商业经济学会连锁经营委员会秘书长崔霖认为 ,这只是快乐蜂战略变现的体现 ,收购后没有起色或者达不到预期收益的就是不良项目 ,就要看好时机出手 。

          目前来看 ,Smashburger还没有沦落到被脱手的境地 ,但有三品王的例子在前 ,快乐蜂此次在不被股东及资本市场看好的情况下 ,收购香啡缤也算情有可原 。

          然而 ,收购对于餐企出海来说 ,也并不一定是最优解 。

          不预估好收购品牌与发展自身业务的锲合度 ,而只把收购当成低买高卖的资本游戏 ,十有八九会得不偿失 。

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