? Costco很简单,Costco学不会_行业分析_职业餐饮网

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          Costco很简单 ,Costco学不会

          8月27日 ,“零售之神”Costco(开市客)的大陆首家门店在上海闵行开业 ,仅5小时就因客流爆满被迫暂停营业 ,从第二天起 ,Costco采取限流措施 ,不少人凌晨四点多就去排队 ,甚至有人调侃 ,“每个抢到烤鸡的都是人生赢家” 。

          事实上 ,在看热闹的背后 ,爆火的Costco不是什么新物种 ,它是成立于1976年的美国最大连锁会员制零售商 。早在它来上海开店前 ,不少大佬就表达过对Costco几近神话式的膜拜 。

          小米CEO雷军曾说 ,有三家对小米影响深远的企业 ,Costco就是其一 ;拼多多CEO黄峥也曾表示 ,未来拼多多将成为Costco和迪士尼的结合体 。名创优品创始人叶国富更是多次给Costco打call ,上海店开业后 ,他还深夜发文致敬Costco ,称它读懂了人性的本质 ,抓住了零售的本质 。

          这家店到底有什么魔力 ?我们先来看几个核心数据 :

          Costco在全世界拥有超过700家门店 ,人均单次消费额136美元 ,并且25%的消费人群客单价在100-200美元之间 。

          Costco采用会员制 ,目前在全球拥有超9200万会员 。消费者必须缴纳会员费以后才可消费 ,上海闵行店目前的年费是299元 。

          2018财年年报数据显示 ,全球会员续费率为88% 。2019财年前三季度 ,Costco会员费收入23.02亿美元 ,净利润为25.62亿美元 。也就是说 ,Costco的利润几乎全部来自会员费 。

          Costco门店整体毛利率低于14% ,大部分商品的毛利率仅为10%-11%左右 。国内同行永辉的综合毛利率在2018年为22.15% ,高鑫零售为24.79% 。

          会员制 、超低价 、少SKU 、无理由退货承诺 、重组供应链……这些都是Costco的关键词 。对消费者来说 ,减价不减质是最大的魅力所在 ,而被众多企业奉为圭臬的是其极低毛利率下的极致效率 。

          在众多外资商超大撤退的背景下 ,Costco仍然登陆上海 ,它到底有何过人之处 ?这一在美国所向披靡 ,承包几乎所有中产的老牌零售商 ,在中国能占有一席之地吗 ?本期小酒馆 ,燃财经采访了6名投资人和创业者 ,谈谈Costco给他们带来的启示和对未来的预测 。

          他们普遍认为 ,Costco带来的极致性价比和成交效率 ,将倒逼国内零售行业从业者整合供应链 、提升竞争力 ,但随着规模的扩大 ,几乎照搬美国模式的Costco ,在中美购物习惯差异 、国内多种模式竞争 、房租和人力成本等诸多因素的制约下 ,能不能维持其财务模式还是个未知数 。

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          会员制的本质是省钱

          但绝对不是卖廉价商品

          英诺天使基金合伙人 王晟

          这次Costco进驻上海 ,我还没有去逛 ,从媒体报道来看 ,促销力度确实非常大 。茅台五粮液是市价五折 ,大家当然都愿意去抢 。其实也能理解 ,太多的外国商超在中国折戟 ,Costco进来 ,肯定首先得打响声势 。

          Costco的会员制模式很清晰 ,它现在大幅度促销 ,价格肯定不是常态 ,主要还是让你变成会员 ,增加用户到店消费的频次 ,养成消费习惯 。

          Costco有3类会员 :普通的金星会员(Gold Star) 、商业会员(Business)和返现2%的行政黑卡(Executive) 。其中黑卡办的人比较多 ,本着“已经花了这么多年费 ,一定要把钱买回来”的占便宜心理 ,Costco已经做到了很好的引流 。

          大批流量引进来 ,Costco又是如何做到压价的呢 ?第一 ,本着量大从优的原理 ,它的包装都做得很大 ,平均客单价就高 ;第二 ,它把SKU控制得非常少 ,自营品牌占25% ,其他品牌占75% ,议价能力就高 。

          我研究过Costco的财报 ,它的确便宜 ,2018年财年 ,Costco整体毛利率为11.04% ;过去5年 ,Costco的平均毛利率只有13.11% 。

          这个毛利是完全不赚钱的 ,它把利益都让给消费者 ,这才是它会员制的核心 。Costco卖的是高性价比商品 ,里面很多商品都是大牌产品 ,这就意味着它贵 ,但在品牌和服务方面 ,它能做到对得起这个价格 。

          我自己是山姆会员店的会员 ,它和Costco一样 ,里面的确有很多促销的商品 ,比淘宝天猫还便宜 。但它卖的东西整体偏贵 ,主要就是性价比高 ,它不是卖廉价甚至是假冒伪劣商品给大众 。

          会员这个东西 ,其实在中国接受度没有那么高 。中国的会员制电商一个典型的特点 ,是大家都去做低价 ,把价格压得越低越好 。但如果研究Costco的消费者画像 ,你会发现Costco的会员都是典型的中产阶级家庭 ,学历 、素质 、收入绝对都优于美国的平均消费者水平 ,所以 ,如果会员电商只是走极致的廉价路线 ,至少我看不出来合理性在哪儿 。会员制的本质 ,当然是省钱 ,但绝对不是卖廉价商品 。

          今年上半年 ,外资商超大撤退 ,在这种情况下 ,Costco还是选择进入上海 ,如果站在纯商业的角度来看 ,我可能没那么乐观 。

          Costco仍然会面临一些挑战 ,它在美国积累的供应链和价格优势 ,如果换成中国本土采购 ,挑战太大 。一方面 ,中国的本地化环境 ,尤其是农产品之类 ,真的跟美国很不一样 。另一方面 ,它的体量还不够大 ,面向中国用户之后 ,怎么去选品 ,怎么去适应整个市场 ,也是一个很大的挑战 。它在美国还有一小部分金融业务 ,但在中国 ,难过牌照这一关 。

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          国内商超别只想着引流

          供应链才是核心壁垒

          众海投资副总裁 张烨秋

          其实星巴克 、麦德龙等外资品牌来中国的第一家店都挺火 ,这些年也都正常了 ,不可能一直排队火爆 。一线城市很多人都有过出国经历 ,Costco没来上海之前 ,在一线城市的知名度就已经很高 ,开店之前也有很多大佬站出来给大家种草 ,所以一开业就很火爆 。

          麦德龙和Costco的运营模式和理念非常像 ,也是会员制 ,主打大包装 、低价格 、高性价比 ,源头直接采购 ,超市面积特别大 ,都是极致的降低运营成本 ,所以可以承受更低的毛利 。Costco可能要比麦德隆做得更极致一点 ,产品的定位比麦德隆高 ,低成本低毛利背后是它运营效率的提高 。任何一个渠道或者平台 ,成交效率足够高是最重要的因素 。

          目前Costco还是照搬了美国模式 ,能不能在中国行得通还得再观察一段时间 。美国是“车轮上的国家” ,他们习惯大包装 ,开车集体采购 ,一次囤一周或一个月的东西 ,但中国人不是这样的购物习惯 ,中国到处都是便利店 、大卖场 ,密度太高了 ,买东西很方便 。

          中国现在的趋势是越来越小包装化 ,盒马鲜生主打的就是小批量购买 、即买即得 ,这和Costco的基本理念不一致 ,最终哪种模式更适合中国人还不能下结论 ,我觉得可能都有市场 ,毕竟麦德龙在中国也有几十亿的销售额 。Costco也一样 ,它不可能活不下去 ,但是它如果能做到跟美国一样大的市场比例 ,保持跟美国一样的财务模型 ,才能算真正意义上的成功 ,单店的成功没有太高代表性 。

          我一直相信科技才是驱动效率提升的东西 ,Costco是一个上个世纪的公司 ,我们国内的互联网电商是站在一个新的科技应用上的落地产物 。拼成交效率 ,我不相信纯线下能比线上更高 。Costco的运营工具和黏住客户的工具也没有那么多 ,当然了 ,不排除他们可能也会运用科技手段做一些中国化的东西 ,但他们如果没做 ,还能把中国的一批线上版Costco打得“抱头鼠窜” ,这是不现实的 。

          Costco进入中国市场是一个好事 ,这就倒逼国内企业把供应链做好 ,而不是光想着引流 ,把供应链做上去才是真正的有核心壁垒 。

          一个公司短期内的爆发是靠流量红利 ,但能够长时间存在 ,要拼的是公司的中台运营和后端供应链 ,无论是淘宝 、天猫 ,还是京东 、拼多多 ,靠着流量红利起来之后 ,能不能变成一个几十年的企业 ,中台运营能力和后端供应链体系的搭建更重要 。

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          Costco不仅仅是便宜

          零售的成功靠的是细节

          食享会创始人兼CEO戴山辉

          Costco在上海的火爆 ,一方面因为这是一家现象级的公司 ,另一方面是它在开业前期做了很多预热 ,在运营上做得很到位 ,媒体关注度也高 ,火爆很正常 。

          Costco的品牌 ,跟便宜这个属性的直接关联度非常高 ,在品牌上形成了很强的特性 ,所以开业能够引发消费者疯抢 。它能做到低价 ,首先是因为会员制 。模式决定成本结构 ,Costco的商业模式 ,就是靠收取会员费来盈利 。另外Costco的产品量大且集中 ,在供应链和店面租金方面有优势 ,在整个零售链条上的成本控制做得很好 ,最后商品呈现出来的价格也会很低 。

          但Costco能成功 ,不仅仅是因为价格便宜 。零售的成功 ,靠的是细节 。模式背后是一套方法完整的体系 。所有的细节积累起来 ,构成了一个庞大的运营体系 ,这套体系需要各种方法去支撑 。就像海底捞 ,它的崛起靠的是人力资源体系 。

          Costco的模式在美国非常成功 ,但从长期经营来看 ,它在中国市场未来的表现还有待观察 。会员制在中国还没有被完全接受 ,因为现在大家在很多地方买东西 ,不交会员费也能享受到很低的价格 。

          如果只是开一家店 ,Costco的营业额天花板是非常有限的 。在后期横向扩张的时候 ,它会面临开店速度和开店成功率的挑战 。另外就是在它所在的区域 ,会面临跟其他不同业态的竞争 。

          中国的传统零售大卖场 ,在过去实际上是被不同的零售业态解构了 ,比如电商 、社区生鲜店 、社区团购 。很多零售商十几年前签约的场地陆续到期了 ,来自不同业态的冲击非常大 ,所以外资商超大撤退是可以理解的 。

          过去中国电商飞速发展的20年 ,主要竞争的就是性价比 。但线下的竞争 ,除了性价比 ,还有服务 、地段等各种原因 ,牵涉到更多维度 。一旦竞争的因素复杂之后 ,竞争的要素就不仅仅是价格 。Costco在上海开店 ,我认为接下来本地零售还是会比较稳定 ,虽然会有竞争 ,但不至于像电商那么激烈 。

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          中高价消费品很难做到极致价格

          配配租创始人曹林全

          我去过美国的Costco店 ,挺有消费欲望的 ,东西确实不贵 、很划算 ,并且支持无条件退货 。

          从我零售渠道的经验来说 ,有几个方面我觉得大家可以探讨 :它的价格如果卖得很低 ,对于这些品牌的其他渠道是不是会有一些影响 ?如果它是按照北美的政策去做无条件退换 ,厂商方面是不是能支撑得住 ?中国制造业发达 ,除了大品牌 ,一些小品牌的质量是不是能有保障 ?

          Costco本身确实是一种颠覆 ,它的价格成本控制做到了极致 ,服务也做到了极致 ,这是它最大的一个优势 。另外 ,我觉得Costco供应链解决得特别好 ,但如果说综合毛利率做到6.5 ,在中国是很难实现的 ,因为会破坏品牌方现有的渠道和价格管理体系 。

          其实消费者感知的并不仅仅是成本 ,还有相应的服务保障 。从Costco的会员制来说 ,会员理论上是可以任意采购 ,这就要求Costco能保证供货 ,而不能说用户交了会员费以后 ,很多东西是买不到的 ,这时候再叫会员费 ,就没有意义了 。在中国 ,对于很多的产品品牌来说 ,我个人认为 ,它一定是无法实现的 。

          从从业者角度来说 ,在现在这样一个市场情况下 ,对我们的启发是 ,要追求为消费者考虑 ,做非常极致的性价比 ,这一定是未来的一个方向 ,也是我们的一个追求 。

          如果把Costco定位成一种生活类超市 ,我觉得OK ,但一旦要涉及到中高价消费品 ,其实挺难做到极致价格的 ,而且服务也会面临考验 。

          它一直强调的理念是无理由更换 ,如果完全按照北美标准来 ,企业经营负担会很重 。中国居民的消费意识会对Costco上海业务有什么影响 ,我们只能拭目以待 。

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          房租和人力或成Costco最大问题

          某便利店品牌创始人王琪

          Costco的品牌影响力 、经营模式 、企业文化和营销是很值得国内企业学习和尊敬的 ,但是开业火爆不代表后续能一直火爆 。Costco的最大特点是对商品更低成本的追求和更高效的工作体系 ,但在国内 ,这种模式会遇到很多挑战 ,两个国家的商业体制 、法律等都有很大差距 。

          山姆会员店当时进中国的时候也很火爆 ,深圳的山姆会员店销售额曾经是全球第一 ,北京石景山的山姆店也进过全球前十 ,但火了没多久 ,很大问题在于水土不服 。他们把国外公司的制度 、理念照搬到中国 ,虽然理念很好 ,但很多都行不通 。

          房租和人力成本可能是Costco在中国遇到的最大问题 。用便利店举个例子 ,房租一般会占到销售总额的10% ,人力占10% ,还有水电费 、丢失破损成本以及税务 ,加起来差不多占到25% 。企业做得不好无非就是销售不好 、成本太高 ,房租和人力压死了很多企业 。在这种情况下再提倡低毛利不太现实 。

          这些年中国本土的零售企业也越来越厉害 ,有很强的学习能力 ,所以我并不担心国外的企业会对国内企业造成多大冲击 。我反而担心 ,Costco的模式在中国很难实现 。Costco没有大家说得那么神 ,它只是把很多大佬挂在嘴边的话 ,一步步踏实地完成而已 。所有能让其他同行膜拜的公司 ,其实只是把最简单 、最淳朴的道理做到了极致 。

          目前国内的大型商超有一些潜规则 ,有的商超为了节省成本压榨供货商 ,最终导致要不商品进价提高 ,要不品质下降 ,总之羊毛出在羊身上 ,不但没给用户省钱 ,成本反而变得更高 。外企对国内的很多规矩不熟悉 ,虽然有可能用了比较成熟的管理制度 ,但用的人还是这个圈子里的 。

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          供应链体系需从头搭建 ,能否成功是关键

          便利客创始人 孙亮

          上海Costco开业即爆满 ,说到底也是一时的开业促销 。Costco定位于服务中产客群 ,也很重视客户体验 ,开业第一天的火爆场面并不是他们追求的 ,第二天的限制客流举措就是为了让客户体验逐步变好 。我认为未来随着顾客冷静下来 ,除了周末应该不会长期出现这种火爆场面 。

          毫无疑问 ,会员制是Costco模式最大的特点 。现有的大部分零售卖场模式可以理解为是一个渠道 ,主要是为供应商或者生产商的商品提供通路 ,他们赚取的是通路费 ,也就是商品差价 ,他们与商品生产者的利益更贴近 。而Costco主要的利润来自会员费 ,他们更贴近他们的会员 ,致力于努力帮助会员获得性价比更高的商品 ,因此他们与消费者的利益更近 。

          通过Costco的财报可以发现 ,他们的净利润几乎与会员费收入相当 ,基本是略低于会员费收入 。这其实可以理解为他们的商品销售并不赚钱甚至略亏 ,需要用会员费收入的一小部分来补贴这块亏损 。但是他们拥有庞大的忠实会员群体 ,这些会员每年会贡献可观的会员费收入 。

          因此在我看来 ,Costco盈利的原因是他们并不通过售卖商品赚钱 ,而是通过为会员服务赚钱 。帮会员找到性价比最高的商品 ,就是他们的服务内容 。而他们做得足够好 ,就会有更多的会员为他们支付服务费 。

          Costco取得今日的成就完全对得起社会各界对其的评价 。但是会员愿意交会员费的根本就是你能为我提供满意的零售服务 ,找到对我性价比最高的商品 。这对企业的供应链管理有很高的要求 ,Costco毕竟才刚刚在大陆开店 ,供应链体系需要从头搭建 ,未来能否经受住考验是衡量其模式能否成功的关键 。

          中国的零售业竞争非常激烈 ,尤其是中国的电商发展极其迅猛 ,中国的消费者可以很方便的获得优质的商品和服务 ,因此外资商超在面对中国零售市场这个大环境时有些不适应 。

          Costco的模式严格意义上是一种服务模式 ,他们定位于庞大的中产消费群 ,而这个客群正是国内最具活力的客群 。

          如果Costco的服务理念能够打动他们的目标客户群 ,那么Costco也有很大的希望在中国打下一片江山 ,但中国市场的环境毕竟和美国不同 ,客户需求 、消费习惯都不一样 ,需要Costco花费充足的时间 ,有足够的耐心来逐步研究怎么服务好消费者 ,同时还要面对更加强大的线上竞争者 ,还需要给Costco更多的时间才能看到未来的可能 。

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